Por qué se va su mejor empleado

La conversación es siempre parecida. Un fundador me cuenta que se le ha ido una persona clave y que no lo entiende, porque le pagaba bien y porque se lo dijo hace dos semanas, sin aviso. Casi siempre hubo aviso. Lo que no hubo fue nadie escuchando.

Escribí un libro entero sobre la otra cara de esto, la del empleado que se plantea salir. Esta nota es la del dueño de la empresa, que es quien lee esta web.

El dinero es el motivo que se dice, no el que es

En la entrevista de salida la gente dice que se va por una mejor oferta. Es la respuesta educada: no quema puentes, no obliga a explicar nada y cierra la conversación. Cuando el motivo es de verdad económico, la persona suele negociar antes de irse. Si no negoció, el dinero no era el problema.

Lo que sí aparece cuando se pregunta seis meses después, con la relación ya fría y sin nada que perder, se repite con una regularidad que sorprende.

Los tres motivos reales

Dejó de tener sitio. La empresa creció, se contrataron perfiles nuevos por encima, y la persona que llevaba seis años haciendo que las cosas funcionaran se encontró con menos decisión de la que tenía. Nadie se lo dijo. Simplemente un día dejaron de preguntarle.

Responde de algo que no controla. Se le exige un resultado y no se le dan las palancas para conseguirlo: depende de tres departamentos que no le reportan y de un presupuesto que aprueba otro. Es el diseño organizativo más agotador que existe y es enormemente común en empresas que han crecido rápido.

Su jefe directo. El tópico es tópico porque es cierto. Y en una pyme el jefe directo del mejor suele ser el fundador, que está desbordado, que responde tarde y que hace meses que no tiene una conversación con esa persona que no sea sobre una urgencia.

Las señales, y llegan con meses

• Deja de proponer. Es la primera y la más fiable. Alguien que llevaba años trayendo ideas y de pronto solo ejecuta lo que se le pide ya ha tomado la decisión, aunque todavía no lo sepa.
• Cumple el horario con exactitud nueva. No es vaguería: es que ha empezado a separar su vida de la empresa.
• Deja de discutir. Aceptar todo sin objetar no es madurez sobrevenida. Es desconexión.
• Pide formalidad donde antes había confianza: lo quiere por escrito, pide que conste, deja de resolver por el pasillo.

Qué hacer, y qué no

Lo que no funciona es la contraoferta. Está medido en la literatura de recursos humanos y coincide con lo que he visto: la mayoría de quienes aceptan una contraoferta se han ido igual dentro del año. Se resuelve el síntoma económico y se deja intacto el motivo, con el agravante de que ahora la persona sabe que amenazar funciona.

Lo que sí funciona es aburrido y hay que hacerlo antes:

• Una conversación trimestral con cada persona clave que no trate de ningún asunto operativo. Sin orden del día, sin urgencias, media hora. La mayoría de los fundadores no la tienen con nadie.
• Revisar el organigrama cada vez que la plantilla crece un veinte por ciento, mirando específicamente a quién se le ha reducido el ámbito de decisión sin decírselo.
• Comprobar que quien responde de un resultado controla de verdad lo que hace falta para lograrlo. Si no lo controla, o se le dan las palancas o se le quita la responsabilidad. Dejarlo como está es cruel y además no funciona.

Nadie renuncia el día que lo comunica. Renuncia meses antes, en una reunión donde dejó de proponer y nadie lo notó.

El coste, que nadie calcula

Reemplazar a una persona clave no cuesta lo que cuesta el proceso de selección. Cuesta la selección, más los meses hasta que el sustituto rinde, más el conocimiento que se fue por la puerta y que no estaba escrito en ninguna parte, más el efecto sobre los que se quedan, que ahora se preguntan si deberían mirar también.

Cuando ese número se pone encima de la mesa, la conversación trimestral de media hora deja de parecer un lujo.