Casos

Tres empresas, tres problemas distintos, una misma forma de mirarlos.

Cada uno de estos encargos partió de la misma pregunta: dónde se está perdiendo margen ahora mismo y por qué nadie lo ve. La respuesta no estaba en el mercado en ninguno de los tres.

Los clientes han autorizado la publicación. Los nombres se omiten por acuerdo de confidencialidad; las cifras están documentadas y se comparten con quien lo solicite en un proceso de contratación.

Logística y distribución · más de 40 empleados

Facturaban bien y el margen se desangraba

Situación

Una compañía de distribución con más de cuarenta empleados, facturación sólida y sostenida, y un margen neto que caía trimestre a trimestre sin que nadie supiera señalar exactamente dónde.

Qué encontré

Procesos manuales en los puntos de mayor volumen, cuellos de botella que se habían normalizado hasta volverse invisibles, y una estructura tecnológica obsoleta que obligaba a duplicar trabajo. El equipo trabajaba al límite de su capacidad para sostener lo mismo del año anterior.

Qué se hizo

Auditoría completa de la operación, reestructuración del ecosistema tecnológico, automatización de los flujos de trabajo críticos y eliminación de las redundancias que consumían el tiempo del equipo.

Qué pasó

65 %menos de tiempo de procesamiento interno

120.000 USDde ahorro neto anual en costes operativos

La inversión en la consultoría quedó cubierta en menos de cuatro semanas.

No solo nos devolvió la rentabilidad que estábamos perdiendo, nos devolvió el control de la empresa. La inversión se pagó sola en el primer mes.

C. M., consejero delegado

Agencia de servicios B2B · consultoría tecnológica

Muchos clientes, precios bajos y un techo que no rompían

Situación

Una agencia B2B con un modelo construido sobre volumen: cartera amplia, precios ajustados, equipo al límite y una facturación que llevaba tiempo estancada en la misma cifra.

Qué encontré

El servicio se había convertido en una mercancía. Competían por precio contra proveedores que hacían menos por menos dinero, y cada cliente nuevo aportaba menos margen que el anterior mientras añadía la misma carga de gestión.

Qué se hizo

Rediseño de la oferta hacia un servicio de precio alto, depuración de la cartera de clientes y construcción de un embudo comercial apoyado en la demostración de criterio, no en competir por tarifa.

Qué pasó

30k → 85k USDde facturación mensual

40 → 15clientes en cartera

En noventa días, con menos horas trabajadas y un margen que no admite comparación con el punto de partida.

Santiago nos obligó a dejar de vender barato. Nos dio el sistema y la confianza para cobrar lo que realmente valemos. Nuestro margen de beneficio es irreconocible.

A. R., fundador

Empresa tecnológica en fase de crecimiento

Buen producto, casa desordenada

Situación

Una compañía tecnológica con producto validado y crecimiento real, que necesitaba capital para expandirse y no conseguía transmitir solvencia a un inversor institucional.

Qué encontré

La estructura financiera y operativa no acompañaba al producto. Las métricas clave estaban mal calculadas o directamente ausentes, y la información se presentaba de una forma que obligaba al inversor a hacer el trabajo de entenderla.

Qué se hizo

Reestructuración del modelo financiero, corrección y seguimiento de las métricas de coste de adquisición y valor del cliente, y trabajo de posicionamiento institucional. Acompañamiento a la dirección durante la negociación, del lado de la compañía.

Qué pasó

< 6 meseshasta cerrar la ronda

Sin dilución abusivaen las condiciones de entrada

El encargo fue de asesoramiento sobre estructura de capital y acompañamiento a la dirección. No hubo colocación de instrumentos financieros, ni presentación de inversores, ni remuneración vinculada al éxito de la operación.

Santiago ve los negocios con ojos de inversor. Entendió exactamente qué piezas faltaban en nuestra maquinaria para que el capital externo confiara en nosotros.

D. T., director ejecutivo

¿Su caso se parece a alguno de estos?

La primera conversación sirve para saber si hay encaje. No se factura y no termina en una propuesta si no la hay.

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