Études de cas

Trois entreprises, trois problèmes différents, une même façon de les regarder.

Chacune de ces missions est partie de la même question : où la marge fuit-elle en ce moment, et pourquoi personne ne le voit. Dans aucun des trois cas la réponse n’était dans le marché.

Les trois clients ont autorisé la publication. Les noms sont omis par accord de confidentialité ; les chiffres sont documentés et communiqués à qui le demande dans le cadre d’une mission en cours de discussion.

Logistique et distribution · plus de 40 salariés

Un chiffre d’affaires solide et une marge qui se vidait

Situation

Une entreprise de distribution de plus de quarante salariés, au chiffre d’affaires solide et régulier, dont la marge nette baissait trimestre après trimestre sans que personne puisse dire exactement où.

Ce que j’ai trouvé

Des processus manuels aux points de plus fort volume, des goulets d’étranglement si normalisés qu’ils en étaient devenus invisibles, et une infrastructure technologique obsolète qui obligeait à dupliquer le travail. L’équipe travaillait à la limite de sa capacité pour tenir le même niveau que l’année précédente.

Ce qui a été fait

Audit complet de l’opération, refonte de l’écosystème technologique, automatisation des flux critiques et suppression des redondances qui consommaient le temps de l’équipe.

Ce qui s’est passé

65 %de temps de traitement interne en moins

120 000 USDd’économies nettes annuelles documentées

Le coût de la mission a été couvert en moins de quatre semaines.

Il ne nous a pas seulement rendu la rentabilité que nous perdions, il nous a rendu le contrôle de l’entreprise. L’investissement s’est remboursé dès le premier mois.

C. M., directeur général

Agence de services B2B · conseil technologique

Beaucoup de clients, des prix bas et un plafond infranchissable

Situation

Une agence B2B bâtie sur le volume : portefeuille large, prix serrés, équipe à bout et un chiffre d’affaires stagnant depuis longtemps.

Ce que j’ai trouvé

Le service était devenu une marchandise. Ils se battaient sur le prix face à des prestataires qui faisaient moins pour moins cher, et chaque nouveau client apportait moins de marge que le précédent pour la même charge de gestion.

Ce qui a été fait

Refonte de l’offre vers un service haut de gamme, tri du portefeuille clients et construction d’un tunnel commercial fondé sur la démonstration du jugement, pas sur la concurrence tarifaire.

Ce qui s’est passé

30k → 85k USDde chiffre d’affaires mensuel

40 → 15clients au portefeuille

En quatre-vingt-dix jours, avec moins d’heures travaillées et une marge sans commune mesure avec le point de départ.

Santiago nous a obligés à cesser de vendre bon marché. Il nous a donné le système et la confiance pour facturer ce que nous valons vraiment. Notre marge est méconnaissable.

A. R., fondateur

Entreprise technologique en croissance

Bon produit, maison en désordre

Situation

Une entreprise technologique au produit validé et à la croissance réelle, qui avait besoin de capitaux pour se développer et n’arrivait pas à transmettre sa solidité à un investisseur institutionnel.

Ce que j’ai trouvé

La structure financière et opérationnelle ne suivait pas le produit. Les indicateurs clés étaient mal calculés ou absents, et l’information était présentée d’une façon qui obligeait l’investisseur à faire le travail de compréhension.

Ce qui a été fait

Refonte du modèle financier, correction et suivi des indicateurs de coût d’acquisition et de valeur client, et travail de positionnement institutionnel. Accompagnement de la direction pendant la négociation, du côté de l’entreprise.

Ce qui s’est passé

< 6 moisjusqu’à la clôture du tour

Sans dilution abusivesur les conditions d’entrée

La mission portait sur le conseil en structure de capital et l’accompagnement de la direction. Il n’y a eu ni placement d’instruments financiers, ni présentation d’investisseurs, ni rémunération liée au succès de l’opération.

Santiago regarde les entreprises avec des yeux d’investisseur. Il a compris exactement quelles pièces manquaient à notre machine pour que le capital extérieur nous fasse confiance.

D. T., directeur exécutif

Votre cas ressemble-t-il à l’un de ceux-ci ?

Le premier entretien sert à savoir s’il y a adéquation. Il n’est pas facturé et ne débouche pas sur une proposition s’il n’y en a pas.

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