El departamento de innovación no existe

Un consejo de administración decide que la compañía necesita innovar. Se crea un departamento, se nombra a un responsable, se le da presupuesto y un despacho. Dieciocho meses después el departamento existe, ha producido tres informes y dos pilotos, y la operación de la empresa funciona exactamente igual que antes.

He visto ese ciclo lo suficiente como para reconocerlo antes de que termine. Y el problema no es la gente que trabaja ahí, que suele ser la más despierta de la casa. El problema es estructural, y tiene tres partes.

Primera: se crea un departamento para no tocar los demás

Cuando una organización aparta la innovación en una unidad, está diciendo en voz baja que las demás unidades siguen igual. Producción sigue produciendo como producía, comercial sigue vendiendo como vendía, y la responsabilidad de cambiar recae en doce personas que no mandan sobre ninguna de ellas.

Es un pararrayos. Permite al comité de dirección responder «tenemos un departamento para eso» y volver al orden del día. Cuesta un millón al año y compra tranquilidad, no cambio.

Segunda: se le pide lo contrario de lo que se le mide

A innovación se le pide que explore, que asuma riesgo, que se equivoque barato y rápido. Y luego se le mide con los indicadores de todos los demás: retorno del trimestre, proyectos entregados a tiempo, presupuesto ejecutado.

Un equipo al que se mide por proyectos entregados a tiempo va a entregar proyectos a tiempo. Va a elegir los seguros, los pequeños y los que ya sabe hacer. Es lo racional, y lo hará cualquier profesional con hipoteca.

Tercera: no tiene por dónde meter lo que descubre

Este es el fallo que menos se ve y el que más mata. Un equipo de innovación encuentra algo que funciona: un proceso que ahorra un quince por ciento, una forma distinta de atender a un tipo de cliente. Y entonces tiene que convencer al director de operaciones, que tiene sus propios objetivos, su propio equipo y ningún incentivo para asumir el riesgo de un cambio que no ha pedido.

Sin un mecanismo formal por el que un hallazgo se convierte en una decisión de operación, con un responsable y una fecha, todo lo que se descubre se queda en una presentación.

Qué hacer en su lugar

En las empresas donde sí he visto funcionar esto, la innovación no era una unidad. Era una rutina, y estaba montada así:

• Una parte declarada del tiempo de los equipos que ya operan. No un departamento aparte: un porcentaje del calendario de quien conoce el proceso por dentro, porque es quien sabe dónde está el desperdicio.
• Un comité que decide, no que escucha. Se reúne con una periodicidad fija, mira lo que se ha probado y dicta tres cosas: qué se adopta, qué se descarta y qué se prueba otro trimestre. Con nombre y fecha en cada una.
• Presupuesto para pruebas, separado del presupuesto de proyectos. Cantidades pequeñas, decisiones rápidas y sin expediente. Si probar una idea exige tres firmas, no se prueba.
• Y una regla incómoda: nada entra en el comité sin una cifra. Ni una idea, ni una intuición, ni una tendencia del sector. Cuánto cuesta hoy hacerlo como se hace y cuánto costaría del otro modo.

La innovación que sobrevive no es la que se presenta mejor. Es la que alguien tiene la obligación de implantar.

La pregunta que lo revela

Si tiene un departamento de innovación y quiere saber en dos minutos si está funcionando, hágase una sola pregunta: en los últimos doce meses, ¿qué decisión de operación se tomó distinta por algo que salió de ahí?

No qué informes produjo. No qué pilotos lanzó. Qué se hace hoy de otra manera. Si la respuesta tarda en llegar, el departamento existe y la innovación no.